海尔砸冰箱体现了什么企业文化_海尔砸冰箱体现了什么营销观念

1.人单合一 ——海尔量子管理模式

2.企业文化落地方法

3.因为诚信而成功的海尔集团的故事。

4.海尔的经营理念是什么

5.海尔CEO张瑞敏的经典创业故事

6.**首席执行官观后感精选5篇

7.企业管理，海尔案例。 麻烦大家帮忙想想，给点意见，小弟感激不尽。

　左右公司命运的决定因素是企业***的领导能力，没有具体、细致和强有力的领导，即使引进新的经营管理模式和生产组织形式也不会收到较好放入结果。下面是我为您整理的经典企业文化故事，希望对你有所帮助!

经典企业文化故事篇一：蒙牛的?狮子与羚羊?

　清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧!

　多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的。

　可见，在动物世界里，动物的对手说道底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。

　最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样?不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗?要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说;小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声"加油"吧。

　还等什么呢?你的对手就在你身边，快跑吧!

经典企业文化故事篇二：卖车发年终奖的老板

　那时刚从学校出来，因为没有工作经验，应聘是屡应屡败，屡败屡应。功夫不负有心人，终于有一位年纪比我们大不了多少的年轻老板慧眼识人，招了我们这一批刚从学校出来的人跟着跑业务。因为年轻所以大家都很有干劲，工作起来没得说，同事们也开心得很，可惜工资不高，所以成了名副其实的?月光族?。只 有盼星星盼月亮地盼过年，盼一个?红包?让我们过年时可以尽一点孝心，也可以与同学们开心地去玩一次。

　小时候总盼过年，是因为过年有新衣穿，还有长辈们发的压岁钱可以供自己买喜欢的东西。如今出来工作了，没想到盼过年的愿望比以前更强烈了。每天上班第一件事就是掰着手指算日子，也在悄悄地打听红包的事。有老板身边的人说，今年红包一定不会少。因为老板生意好，所以那段时间我们上班别提有多快乐 了，好像有使不完的劲。然而，月有阴晴圆缺，毕竟老板过于年轻了，一着不慎全盘皆输，一笔款子追不回，原先的成本投入太大，一下子连日常运转都有困难了，眼见要关门大吉了。

　有一天，老板终于把大家叫到一起说话了，说公司已经无法经营下去了，劝大家趁年底工作比较好找，赶快散了另谋出路。我们心里一下子凉了，想必红包一定是泡汤了，没想到老板最后一句话却让我们都感动了。老板从口袋里拿出十几个?红包?说：?我今天把我的车卖了，换回了这些，我不能让大家辛苦了一年 却失望地去过年。如果我一人不舒畅就能换回大家的快乐，我觉得我这件事做得是有意义的。?

　老板让大家去找新的工作，然而大家都没走，觉得跟着这样的老板就是喝西北风也要坚持下去，大家不约而同地把?红包?凑到一起，让老板继续经营下 去。可想而知，在这样精神的支撑下，公司终于渡过难关走向正常的轨道。那年，我们那些年轻人过年都过得很寒酸，但那个年却是过得最难忘的。

经典企业文化故事篇三：海尔砸冰箱

　当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸 出了消费者对海尔的信赖。

经典企业文化故事篇四：联想的称呼变化

　联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做?小柳?、?传志?。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何 能树立起来，又如何能开展业务呢?所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了?柳总?。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已 经很有规则的联想，将一个29岁的年轻人称为?杨总?便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做?小杨?或?元庆?，就显得很没有规矩。

　但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他的员工叫他?元庆?。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：?某某你好?，来赚几个?元庆你好?的回应。他 的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做?杨元庆?的大娃娃。

经典企业文化故事篇五：青岛双星集团?双星猫?的故事

　青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双 星连锁店的大门15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两猫叫做?双星猫?。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：?不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。"下联是：?不管说三道 四，双星发展是硬道理"。

人单合一 ——海尔量子管理模式

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。(这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度) 完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，从而得到健康有序的发展。企业文化建设的根本意义在于它拥有一系列其它任何制度和规范所不具有的特殊功能，为了让大家更好的理解这些功能的作用，张雪奎教授大量案例佐证，希望能给大家在企业文化建设中起到参考作用。

一、导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用，能对企事业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用。这种导向与传统管理中单纯强调硬性的纪律或制度不同，它强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1、经营哲学和价值观念的指导

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯。彼得斯和小罗伯特。沃特曼在《追求卓越》一书中指出"我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。"

2、企业目标的指引

企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

案例：海尔文化的导向作用

海尔企业文化是被全体员工认同的企业***创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

1、海尔砸冰箱的故事

1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖?常理?的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了?要知道，那时候别说?毁?东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此?糟践?，大家?心疼?啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、7600 台?所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

1999 年，张瑞敏曾在上海《财富》论坛上说：?这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的!可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。?

企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路!任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：?有缺陷的产品，就是废品!?而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡?优秀的产品是优秀的员工干出来的?，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。

2、?有生于无?与?以柔克刚 张瑞敏的海尔哲学

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了?真善美?，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与?真善美?语义一致，这就是?天下万物生于有，有生于无?。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要?以柔克刚?。张瑞敏说：?在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。?

有一次，一位记者问张瑞敏：?一位企业家首先应懂哪些知识?张瑞敏想了想说：?首先要懂哲学吧!? 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到?无?比?有?更重要、?无?生?有?的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

企业文化落地方法

中国家电品牌海尔，30多年的发展历程，经历了三“砸”，一“砸冰箱”，砸出中国电冰箱史上第一块质量金牌；二“砸组织”，砸出了全球首个物联网管理模式；三“砸标签”，连续12年蝉联全球白电第一品牌，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，发展成为中国第一家电品牌。

海尔“砸组织”砸出的“人单合一”管理模式，使企业变成了4000多个小微，变成了网络组织。量子管理奠基人、管理思想家丹娜.左哈尔的全新力作《人单合一——量子管理之道》，以海尔集团、罗氏印度、美国通用电气家电等公司“人单合一”管理模式的验证，指出量子管理是未来管理的新方向，本书重点关注左哈尔教授量子管理理论的实际应用，并在书中阐明了什么是量子管理、量子管理的底层逻辑、量子组织的管理特性等。

关于“人单合一”为何，作者进行了如此阐释：

人单合一，强调员工与客户的价值共享，而不是传统意义上的相互独立，员工将公司产品的价值与自己的服务提供给客户，并让客户因此而得到期待的价值，方为“合一”。这种模式强调的是价值共享、共赢，进而形成与客户间彼此信任、良性发展的人单关系。

员工与客户的关系如此，那么员工与企业间的关系又如何呢？

员工在量子企业内，可以同时具备粒子与波两种特性，也就是即能够保持个人的独立性，进行独立思考、自我成长，也能够在集体内与集体共进退，保持与企业和团队的目标一致性。

海尔又是如何实现人单合一的管理模式的呢？

海尔公司人单合一管理模式，总结为：

小微创客： 海尔使企业变成了4000多个小微，每个小微都如同一家微型企业，由4-20人组成，保持着良好的信息沟通与共享。这些小微通过两种链群方式与客户保持着深度交流，体验链群了解用户的需求与痛点，并将这些信息反馈给创单链群，由创单链群提出解决方案创客，整个过程体现着满足客户需求、为客户提供服务的精神，达到人单合一。

组织的“四个自我”： 每个小微都具有自组织、自驱动、自增值、自进化的特性。

自组织，即小微是一个自我管理的小型企业，每个小微成员都是CEO，由自己决定工作，而不再是由中层进行管理和决策。

自驱动：小微具备自我驱动的精神力量，团队是由一群积极进取、热爱创新的员工组成，为了实现自我价值而工作。在创造产品的同时，员工也在这个过程中重塑自己，通过不断地提升技能与见识，挖掘个人潜力。

自增值：公司不支付小微薪水，而是由员工给用户带来的增值获得的利润进行自主分配，这促进了员工与客户关系的良性维护，也促进了员工的工作热情和动力。

自进化：当小微不断发展壮大后，将进化为更多的小微，并各自始终保持着4-20人的团队人数，这是最佳的小微组合。

企业CEO职责： 企业真正的CEO在放弃所有权力后，将履行服务型领导者的角色，为培养更多的小微企业家提供支持、和机会，从而更多地激发员工的潜力。同时企业CEO也肩负着树立企业价值观与企业文化的责任，通过不断地个人发展与性格发展，提高自我意识，体现性格的真实性，让员工信任企业与***，并在统一的企业目标指引下实现自身的发展和进步。

没有人是一座孤岛。融合了西方量子物理学及中国道家哲学思想的海尔管理新范式——人单合一也许能为未来的组织带来启示，并指引方向。

因为诚信而成功的海尔集团的故事。

企业文化落地方法

　企业文化的落地需要回答两个问题：一点是?落什么?，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是?怎么落?，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。下面我就来带大家看看有什么落地的好方法吧!

　 一、领导推动力

　企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者?信以为真?，才有员工的?信以为真?。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。

　领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的?大脑管理?。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大和组织危机作出反应;领导者如何分配珍贵;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。

　其次，是?身体管理?，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。

　最后是?影子管理?，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、的文化资料传播扩散出去。

　二、培训学习力

　通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。

　在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。

　在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的`重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的?记得住?、到?想得通?、?信得过?、?做得到?、?帮得着?、?教得好?，最后实现?信得真?的目标。第三，取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。

　三、教练驱动力

　所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化?三字经?、文化?八荣八耻?等等。

　这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。

　笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。

　文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的和员工故事。

四、行为转化力

　这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导?爱?的文化为例，在?9?11?之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司?爱?文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。

　这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。

　五、管理固化力

　所谓管理固化力，就是通过取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。

　那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。

　第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：

　创新的释义

　勇于突破现状，事事皆可创新---------------------创新观念

　创新最终要能够创造价值-------------------------创新原则

　勇于尝试、善于总结、包容失败-------------------创新方式

　第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。

　比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中?最佳创新奖?，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;?最佳失败奖?，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。

　再比如在创新观念上，搭建?Open Idea?，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。

　第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。

　六、反思改善力

　在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和取行动的?

　古人讲?三省吾身?，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。

　七、战略导向力

　通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。

　具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能，如何改进?

　这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步取相应的举措。

　企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能?信以为真?，取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：?确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。?值得回味!

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海尔的经营理念是什么

年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。

1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”成为海尔历史上强化质量观念的警钟。

1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。

由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。

在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。

1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。

1989年6月，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。

2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。

海尔CEO张瑞敏的经典创业故事

　随着全球经济一体化的发展，海尔作为中国家电行业的龙头企业，如何开展国际市场营销工作，特别是如何在美国这样的发达国家开展市场营销工作是摆在面前的重要工作。下面我就为大家解开海尔的经营理念是什么，希望能帮到你。

海尔的经营理念是什么

　用人理念

　是人才 不相马

　你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

　肖金亭：一双?问题眼?缘于一颗?创新心?

　洗衣机事业部2001届大学生肖金亭。在车间实习过程中，他发现在生产全塑一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。原来，在轴承座压装夹具上有三道支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。操作工在放桶体时需要非常小心、慢慢地放,有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。

　经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：改进压装夹具，把支撑桶体的固定板加宽。这条建议一提上去便得到了技术部门的认可：此建议可行。建议纳后，极大地提高了操作速度和质量。

　看到自己的合理化建议被纳，肖金亭可高兴了：?以前上企业文化培训课的时候,觉得?创新?太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明比比皆是，通过这次创新让我真正理解了海尔?创新?的含义，只要在工作中有一双?问题眼?，认真体会研究,就一定能找到解决问题的创新方法。?

　质量理念

　优秀的产品是

　优秀的人干出来的

　巴基斯坦海尔员工斯德瓦特?犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念

　在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。

　刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特?犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：?这枚螺丝钉是不合格的，不能用!如果用上了，一定会影响产品的质量!?犹拉非常认真地说。

　原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的?任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量?印象特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。

　?经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题决不放到下一道工序!通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准!?手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

　高标准、精细化、零缺陷

　有缺陷的产品就是废品

　砸冰箱砸出质量意识

　砸冰箱出名牌。1985年，76台?瑞雪?牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的?名牌战略?的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。

　品牌理念

　国门之内无名牌

　如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

　资本是船 品牌是帆

　企业是人 文化是魂

　国门之内无名牌

　海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，上面说：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要美国去?美国的劳动力很贵，每个小时至少要10美金，这还是没有任何技术的工人报酬 ，比国内要高得多。但是为什么还是要去?加入WTO，必须要这么做。

　有人会说：?中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去?这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这，他们到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维，一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市，所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土化的品牌，海尔不受制于人。

　服务理念

　海尔人就是要创造感动

　就这样被你感动

　2002年6月22日，国际培训中心在接待山东明德学习型组织研究所副所长金锋给青岛市学习型组织研习班学员讲课的工作中，服务员刘瑞标在帮助客人上网时，发现金先生的电脑屏幕上有很多污渍。小刘找来酒精和软棉，给客人送到房间，但客人刚好出去了。因服务员未经客人允许是不可以随便动客人东西的，小刘便把酒精和软棉放到电脑旁边并留言：

　?先生您好!刚才帮您调电脑的时候发现屏幕上有点污渍，想到您可能是外出没带擦拭的用具，这是我特意为您准备的酒精和软棉，您先用软棉醮酒精擦一遍，然后用干软棉擦干

　整个过程非常详细。客人回到房间看到留言，既惊喜又感动，忙打开随身携带的录像机把这一切记录了下来。客人次日找到经理说：?我到过全国各地讲学，第一次遇到像海尔这样的超值服务。我会把这件事列入我的教材。?

　用户永远是对的

　三次上门心不烦 海尔社区服务美名传

　家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士最近听说海尔社区服务站在小区落户了，便抱着试试看的心情给小区物业打了个电话，要对家中1999年买的两套空调进行维护保养。哪知刚放下电话不到十分钟，服务人员就上门了，令祖女士惊讶不已。然而就在工作人员刚把空调部件打开时，祖女士家的门铃就响了。原来是祖女士的一位好友带着一家人来做客。看着满满一屋子人，祖女士面露难色，犹豫再三小心翼翼地对工作人员说：?能不能暂且停止下次再来?服务人员二话没说，带着微笑收拾工具退了出来。

　第二天，当祖女士再次打电话时，和上次一样，服务人员又在十分钟内就登门了，然而这次正当保养工作接近尾声时，祖女士家的电话突响，接起一听，是公司电话，上司要求祖女士立即回公司处理事情。怎么办?当祖女士再次为难地表达歉意时，服务人员像上次一样，依然面带微笑悄然退出。

　一周后，当祖女士第三次打电话时，服务人员再次登门，这一次进行得顺顺当当，而且服务人员的热情不减，工作仔细周到。当祖女士送走服务人员，回头看着焕然一新的空调时，禁不住感慨万千。而海尔服务人员保养空调三次登门的事迹也在竞地城市花园以及周边居民小区流传开来。

海尔的公益事业

　目前海尔集团已经成为社会公益事业发展进程中最为活跃的社会力量，至今用于社会公益事业的资金和物品总价值已达5亿余元。

　作为全球家电第一品牌，海尔长期致力于儿童和教育等公益事业的推进，海尔集团从1995年开始，在全国大力援建希望小学。截至2016年年底，集团累计投入9200余万元，共计援建了246所希望学校 (245所希望小学，1所希望中学)，覆盖全国26个省、直辖市、自治区，成为团中央希望工程中捐建希望学校最多的中国企业。[30]海尔集团在创业30周年之际与联合国儿童基金会达成共识，成为联合国儿童基金会家电类首家企业合作伙伴，未来三年双方将在?爱生学校社会情感学习项目?上实现深度合作，在西部3个省3个县开展关爱行动，共同关注农村地区留守儿童的教育及心理健康问题。海尔还先后通过拍摄《海尔兄弟》动画片、关爱留守儿童、成立?海尔爱心救助基金?、联手联合国儿童基金会合作伙伴等多种途径关注儿童健康成长。

　在互联网时代，海尔开始由传统企业管控型组织向开放式创客平台的转型，同时也在积极探索创新公益模式，将员工、客户、机关等各个相关组织和个人连接起来，构建可持续发展的公益生态圈。例如，海尔?爱心直通车?项目借助团委直接对接希望小学需求，充分整合海尔粉丝、优秀员工、媒体记者、大学生志愿者等多方，开展?爱心图书室?、?爱心厨房?、?爱心音乐室?等丰富多彩的活动，让各界爱心人士和儿童们心连心，并进行互动，为儿童成长提供全面支持和贴心关怀。

**首席执行官观后感精选5篇

　海尔是全球大型家电第一品牌，海尔产品畅销国内外，那么大家了解海尔CEO张瑞敏的经典创业故事吗，下面一起去看看吧！

　海尔是全球大型家电第一品牌，年创立于中国青岛，现任董事局、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔CEO张瑞敏的经典创业故事在张瑞敏的创业路上有很多有趣的故事，特别值得创业人士尤其是年轻人的学习和借鉴。

　 经典故事一：砸冰箱

　1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

　于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

　但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!

　结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。

　 经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”

　1995年7月，青岛市决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

　此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

　海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

　三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

　1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

　一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。

　 经典故事三：在美国建厂

　1999年，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电。一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张，而为其担忧，甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据，就是美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

　可是，海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇。

　当然，敢于冒风险不等于没有预防风险的措施。在这方面，海尔做了充足预算：在市场方面，海尔的理念是“先有市场，再建工厂”。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台，而实际上达到29万台，就可达到建厂的盈亏平衡点。

　在成本上，美国劳动力年薪2.5万美元，中美两地工薪差别达到8～10倍。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单：一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了，而且今后运费有走高的趋势。二是在美国建厂还可以就地收集信息，就地技术开发。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天，另外又节省从接订单到生产的30天，这对生产需求的快速反应至关重要。四是“美国制造”的标签是个卖点，对美国零售商很有吸引力，可以平等地与美国企业竞争，其优势是很大的。

　如今在美国，年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌，已经不知道它是来自中国的品牌，海尔品牌正在成为美国本土的品牌。

　随着中国企业“走出去”的起航，海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。

　 经典故事四：砸仓库

　2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

　2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

　当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的'，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

　客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

　张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

　国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。张瑞敏是有着长远目光、真知灼见的高手，他对行业动向的掌握敦促使他不得不顶住压力，砸掉仓库以应对随之即来的“金融危机”。他的这种决断力和勇气是常人难以达到的。

　2014年，海尔集团全球营业额2007亿元。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。2015年初，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。

企业管理，海尔案例。 麻烦大家帮忙想想，给点意见，小弟感激不尽。

　**首席执行官观后感

　《首席执行官》这部影片讲述在改革开放初期，海尔集团在其总裁张瑞敏的带领下由青岛的一个小冰箱生产厂，逐步发展成为一个国际知名家电企业。张瑞敏先生在国内冰箱生产水平严重落后的情况下，果断地选择了走出去，到德国去引进其先进的生产线，而其间他们又克服了资金不足以及德国人对其工人素质地检验，最终成功引进了先进技术，为之后的发展打下了坚实的基础。

　刚成立不久的新中国，百废待兴，而作为能提高人民生活水平的家用电器，自然是供不应求。在我看来，这对于当时的民族工业从马克思主义经济原理中的供求关系来讲无疑是一个发展的良机。而张瑞敏的海尔在这时，更是引进先进技术，提高生产效率和产量，抢占了中国家电行业的先机。**中，张瑞敏说“搞企业哪有不冒风险的，等政策都明晰了，其他人也就一窝蜂上来了，机会就没了”。也正是早在海尔的初期，他便展示出了他这种洞悉时代趋势的眼光和果敢的行动力。带着对当初德国企业质量要求的承诺，张瑞明在海尔冰箱供不应求的利好局面下，由于对工人在生产细节上的不严谨的不满，他一怒之下带领工人将60多台略带瑕疵的不合格冰箱当众砸毁并焚烧。他说，从今以后，海尔生产的产品没有合格品和一二三等平之分，而只有合格品和废品之分。对于质量的要求，从此深入了每个海尔员工的意识当中。在打造出质量第一的这一企业文化后，张瑞敏继而开始寻求企业更长远的发展。而在这个过程中，海尔始终抵制着外资的巨大诱惑，坚持着资产的本土化。而这其中也和我国改革开放后的资本市场发展有着密切联系，在海尔经济最困难的时期，中国有了证券市场，从而在的帮助下，海尔成功上市，并融得资金5000万，有效的解决了其资金问题，帮助海尔建立了科技园，为海尔的多元化打下了基础。

　随着海尔科技园的建立，科技、人才、产业三者间形成了相辅相成的关系，海尔强调的高效也逐渐成为了企业文化的一部分。现代的企业想要立足于世界，引进来和走出去同样重要，张瑞敏在意识到中国如果加入wto，他们所面临的国际竞争的残酷性之后，果断将海尔挺进了欧洲市场，并且用的先难后易的营销策略，先对法国这个最难进入的市场进行了公关，并且我们看到，张在企业用人上，敢用新人，重用新人，这一点使海尔显得年轻有活力，也是其快速发展的一个重要因素。在海尔快速稳健的发展中，而张始终能作出正确和顺应时势的应对，并在一次次磨砺中是海尔不断壮大，最终使海尔从一个小冰箱厂成为了世界家电界的知名品牌，并获得了欧美发达国家的认同，这无疑是我国民族工业的一个骄傲。

　作为CEO张瑞敏能洞悉时势，把握机遇，在改革开放的初期，利用国内良好的政策氛围迅速崛起，以国家民族复兴为己任，注重人才培养和科技创新，不贪图一时的私利，努力发展壮大自己。影片中所表现出的，张瑞敏果断的决策力，敏锐的洞察力，优秀的管理才能，都非常值得我们学习。而我们同时也看到，张的这些才能有很多也是来源于他不断的学习。所以作为当代大学生，我们既要以国家民族复兴为己任，又要努力学好知识，只有这样，将来进入社会才能大有可为。

　**首席执行官观后感

　今天下午同学们聚在二教室看了一场**《首席执行官》。班主任之所以选择这部**让全班同学一起分享，就是因为这部**属于励志类的，看完之后会让同学们有所感悟。对于职业和责任，会有更深的认识。

　影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀人士，胸怀振兴民族工业的大志，十七年如一日奋力拼搏，历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额602亿人民币的大型跨国企业的真实故事。

　其中有一段砸冰箱的影片，让同学们感触颇深。是这样的，在市场的巨大压力下，上级要求凌敏(张瑞敏在**里的化名)加大产量;习惯于小农生产的员工们，也对严格的质量标准不以为然。尽管凌敏坚持对员工进行技术培训，仓库里还是出现了七十六台不合格品。这些产品不是这儿划了一道，就是那儿少颗螺丝钉，都是小问题，但是却让产品成为三等品，甚至是次品。凌敏被激怒了，(.lz13.cn)他毅然将这些冰箱全部砸毁，那一刻，同学们都感觉出责任的重要性，哪怕是在一个小小的岗位上也不能有丝毫的疏忽和怠慢。

　**首席执行官观后感

　今天，学校组织我们看**，名叫《首席执行官》。

　在首席执行官凌敏的引领下，海尔集团经过十七年的努力，以每年递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。

　海尔集团坚持走出国门创名牌。目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园9个，营销网点58800个，服务网点1776个。

　看了这部**，我十分受教育，凌敏不怕任何困难，不断做出努力，从没有停止过。把海尔集团变成有较高声誉的跨国企业，这是很困难的，可是他居然冲过了一座又一座的“火焰山”。海尔集团从不跟在外国人的后面走，而是走自己的路，发展自己的企业，把外国人甩在后面，才把海尔建的那么好。

　联想到我自己，我现在还有在学习上马虎、粗心等毛病，和学习好的同学比还有一定差距，我应象凌敏学习，克服自己的缺点，努力刻苦的学习知识，不断的进取，打好基础，将来为建设祖国做出自己的贡献。

　**首席执行官观后感

　下午去一家公司面试，经理也没有多说些什么，给我们播放《首席执行官》并让我们写一下观后感，然后就离开忙工作去了!先苦后甜，苦难是人生的大学。创业“是从苦日子里创造出来的”。今天我更深刻地体会到了公司教育我们吃苦耐劳的意义，这是工作能力的最基本条件，也是衡量一个人能否成功的基准。

　久闻这是部反映创业题材的**，主要讲述了海尔的创业史、奋斗史、发展史。今天终于可以感受它的震撼了!虽然当时简略写了一篇，但还是觉得不够表达我全部的心情，现再发表一下感想:

　看完《首席执行官》之后感触很深，一种创业的精神激励了我，一种坚强的意志鼓舞了我，一股拼搏的力量引导了我。一场真实的创业戏，给了我最强烈的震撼。

　德国人对青岛冰箱厂生产线引进的验收提前了，仅仅有一天的时间在一个烂摊子上作准备。那急需更换的破玻璃窗、那间盛着破烂的厂房怎能在一夜之间焕然一新呢?这群穷怕了的中国人惟恐海丝**因为投资环境差而改变注意，就只好中国专有的“夜不观色”来对付了。那桶慌乱中弄倒的涂料、那紧紧张张战战兢兢的几百张面孔的表情能骗过见识多广的海丝吗?

　出乎所有人意料的是，海丝的验收通过了。海丝验收了什么?是什么感动了海丝呢?从海丝踏进厂的第一步，面对的是几百余名工人的目光。她走过工厂的每一步，尾随的是几百名工人的脚步。海丝哪里是在验收厂房呀。分明是在验收这群人啊!分明是那穷则思变、谋求发展的精神感动了海丝，感动了一向高傲的德国人!

　有梦不怕高远，有梦就让它飞翔。如果过程是艰辛，充实而有富有的，那么结果并不重要。我们总会站在已走过路的顶端，走过的越多，站的也会越高远，景色也会越美，所以朝着理想向前，一直向前。

　**中拿起铁锤砸冰箱的一幕现在还记忆犹新，要知道一台冰箱在当时相当于一个职工的全年工资，而且当时海尔也才刚刚起步，还有千万的账务未还，为了强化工人的质量意识，当场将76台不合格产品砸毁。因为，海尔人知道产品有了“质量意识”企业才会有良好的信誉，才会得到消费者的承认，才会有生机和活力。

　期间，AE公司有意愿与海尔合作，在工作车间实地考查时遇到全厂工人在拆箱检查，一问原委，原来是因为一个工人粗心，在发配件时多发了一个螺丝帽，正是这一个螺丝帽，全车间员工却要花几个小时来查找。这体现了海尔员工对工作的认真与执着。之后，AE公司虽然愿意提供所有的资金，但因为不支持海尔的品牌，只是将海尔作为其在中国的生厂工厂，面对这种的合作条件，海尔人为了树立自己的品牌，断然拒绝了。因为如果那样的话，海尔将失去自己的品牌，这又和海尔建工业园的目的相违背，同时也就失去了自己的尊严。海尔领导班子的品牌意思深深地打动了我。

　一时间，海尔在中国打造了自己的品牌，但是在世界上却无自己的一席之地。于是，海尔毅然迈出了跨国的步伐。90年代末期，海尔首先在最难的法国打开了欧洲市场并取得了显着业绩。这时，海尔产品的质量已经超过了AE公司的产品质量。于是AE又来了，他们居然想以低廉的价格买断海尔的四条生产线。否则海尔将很难进入美国市场。海尔清楚地认识到，只有建立美国工厂使其“本土化”，才成避免“反倾销”带来的损失。2000年，它成功在美国建立了海尔冰箱厂，不久又在纽约获得金奖。

　在工作上，绝对不能有顽固不化的思想，要敢于打破陈规有冒险精神。“别人能干出来，自己也可以干出来。”只要精神存在，生命的火焰将在所不惜。受这么一点苦算得了什么?这能算得了苦吗?

　记得凌敏这么一句话:“你到别的公司也许条件会更好，但你少了一分东西，那就是创业的和成就感。”的确，过程的艰辛会带给你一种难以言语的感觉，会让你的生活充满动力。但少了这份感觉，纵使你一帆风顺，生活美满，你也不会感到幸福，因为你缺少的正是人生中最重要的。所以在该拼搏的时候拼搏，才能在该享乐的时候享乐。记住你的目标，记住你的希望，努力奋斗，就会让梦飞翔。“路是人走出来的，我就不信没有解决不了的办法。”“只要知道路怎么走了，就不怕路远。”

　过程是坎坷的，艰辛的，你会遇到很多挫折，但你要知道:纵使上天给你关上所有的门，你仍会有一扇窗，那便是希望，坚持下去，你会从窗子中飞出，找到理想，只有从黑暗中走过，你才会懂得光明的可贵，只有从挫折中走过的人，才会享受成功的喜悦。

　凌敏就是用他钢铁般的意志，从一次次失败中走出，最终成功。他对员工这样说“不要说可能，要说一定”。你必须相信你可以做到，你才会成功，没有实现不了的目标，没有走不通的路?路都是人踏出来的，只要你去走，路就会“通”。

　**首席执行官观后感

　周末校学生会在干部培训的会上让我们观看了**《首席执行官》，真的感触很深。影片以海尔集团CEO张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀人士，胸怀振兴民族工业的大志，历经风雨，从欠债百万濒临倒闭的集团小厂发展成为全球销售额602亿人民币的大型跨国企业的真实故事。此部**所产生的“余震”至今仍在震撼着我，它让我记住了那位为理想执著奋斗的 CEO，更让我印象深刻的是其极具创新的快速反应机制。

　影片中的几个片段让我印象深刻。一个是海尔美国公司的迈克先生对凌敏说在美国冷柜的销售很好，但传统冷柜较深，翻找东西不方便。他提议对冷柜的设计进行改良，从上面掀盖，下面能有个抽屉，以方便用户取物。就为了这样一个建议，海尔的设计人员加班加点，连夜生产了一台样机，并命名为“迈克冷柜”。翌日当迈克看到以自己的名字命名的冷柜时，他被深深地震撼了。他说了一句话，我仍记忆犹新。他说:“17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品展现在我的眼前了，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应!”如今这款冷柜已经畅销美国市场。“迅速反应，马上行动，与时俱进”，海尔人用创造性的工作，对海尔作风做了新的诠释。

　另一个片段是海尔产品第一次打入巴黎市场时，法国一著名连锁店的总裁需要海尔提供六种款式的样机，他问海尔女经理:“开发一种新产品，欧洲要两年左右，韩国、日本要一年，你们海尔要多久?”“三个月!”三个月的时间，海尔给了他一个超值的惊喜，为他提供了25款风格各异的样机。虽然海尔在国际市场上还只是一个年轻的品牌，但它所具有的速度是别人无法比拟的!张瑞敏曾经说过:“在新的经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，对此作出创新性反应，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间。”市场唯一不变的法则就是永远在变。所以不论任何时候我们每个人都应该保持“迅速反应、马上行动”的工作作风和“创新”的工作理念，只要我们自己能够做到高人一眼、先人一步、快人一拍，相信我们的成功指日可待!

　张瑞敏令人尊敬之处，不仅仅在于他个人拥有的理想与信念，更重要的是他用这种精神的感召力量，使海尔人无怨无悔地为着同一个目标而携手努力。他身体力行，以身作则，真正做到了快速反应、与时俱进、创新设计。海尔员工看在眼里，必定牢牢记住张瑞敏“快速创新”的工作理念，使自己由一个充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者变成了具有敬业精神和创新精神的现代化产业工人。这是时代的进步!

　影片虽然以海尔集团的发展史为创作原本，但绝不是为某个人或某个企业树碑立传，而是着力于把影片渲染成为一部在经济时代对一个成功者成功脉络的理性探索!它让我们了解海尔“快速创新，追求卓越”的品质，是为了让我们更多地关注经济体制改革后变革给人们的生活带来的巨大影响，让我们从张瑞敏身上、从海尔身上学到那种为理想执着追求的品质!

答：张瑞敏具体操作方案：先是击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台。后来是做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸。张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用。结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。